Publikacja opracowana w ramach projektu Standardy zarządzania klastrem, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013).

Autorzy:

dr Mariusz Citkowski

dr Joanna Hołub-Iwan

dr Michał Thlon

dr Władysław Szajna

Artur Kowalczyk

Krystian Krawczyk

Piotr Szawiec

Magdalena Marciniak-Piotrowska

Redakcja:

dr Maciej Piotrowski

Współpraca merytoryczna PARP:

Dorota Frączek

Piotr Kryjom

Joanna Podgórska

Wydanie I

Copyright by Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości 2014

Wydawca:

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

ul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawa

Publikacja bezpłatna

Publikacja dostępna jest także w wersji elektronicznej na Portalu Innowacji http://www.pi.gov.pl

ISBN: 978-83-7633-373-1

Nakład: 500 egzemplarzy

Przygotowanie do druku, druk i oprawa:

Agencja Reklamowo-Wydawnicza A. Grzegorczyk

www.grzeg.com.pl

Szanowni Państwo,

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości od lat realizuje działania i projekty ukierunkowane na rozwój klastrów. Jako instytucja wdrażająca instrumenty wsparcia na rzecz różnego typu beneficjentów realizujemy nie tylko szereg działań w zakresie promocji samej idei klasteringu, ale przede wszystkim konkretne przedsięwzięcia związane z kształtowaniem głównych nurtów polityki klastrowej oraz realizacją bezpośredniego wsparcia rozwoju klastrów w Polsce.

Niniejsza publikacja powstała jako rezultat projektu PARP Standardy zarządzania klastrem, który stawia sobie za cel podniesienie poziomu jakości zarządzania klastrami.

Jak wskazują doświadczenia zagraniczne oraz liczne badania i analizy krajowe, kluczowym czynnikiem sukcesu klastra jest jakość zarządzania. Opracowane przez PARP standardy zarządzania są skierowane do koordynatorów klastrów, którzy chcą podnosić swoje kompetencje w tym zakresie, niezależnie od branży i poziomu rozwoju klastra, w którym działają.

Wdrożenie jednolitych standardów ma służyć profesjonalizacji działań koordynatora oraz podniesieniu jego prestiżu i wiarygodności. Z kolei dla podmiotów działających w klastrach, w szczególności MSP, spełnienie standardów przez koordynatora będzie stanowić gwarancję profesjonalizmu i jakości świadczonych usług na ich rzecz.

Zachęcam do lektury!

Bożena Lublińska-Kasprzak

Prezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

1. Wprowadzenie

Przedmiotem publikacji są standardy zarządzania klastrem, które należy rozumieć jako zasady określające pożądane cechy zarządzania i funkcjonowania koordynatorów klastrów, uwzględniające m.in. najlepsze zidentyfikowane praktyki w Polsce i za granicą.

Dzięki wykorzystaniu aktualnej wiedzy na temat sposobów i systemów oceny procesów zarządzania klastrem koordynatorzy otrzymują narzędzie skutecznego doskonalenia swoich działań w przedmiotowym zakresie, jak również informacje potrzebne do wdrożenia standardów. Należy podkreślić, że wykonana analiza desk research umożliwiła pozyskanie szerokiej wiedzy na temat wymogów jakościowych w odniesieniu do organizacji zarządzających klastrami oraz stanowiła podstawę opracowania standardów.

Grupę beneficjentów zaproponowanego rozwiązania stanowią koordynatorzy klastrów (organizacje zarządzające klastrami i działające na rzecz ich rozwoju) oraz instytucje odpowiedzialne za politykę klastrową na poziomie centralnym i regionalnym, jak również podmioty działające w klastrach, w tym przedsiębiorstwa (a w szczególności MSP), dla których wprowadzenie standardów oznacza dostęp do usług lepszej jakości.

Publikacja zawiera standardy zarządzania klastrem i wskaźniki spełnienia standardów oraz instrukcję ich stosowania.

Poniżej przedstawiono podstawowy aparat pojęciowy wykorzystywany w kontekście opracowania standardów zarządzania klastrem.

Klaster – geograficzne skupisko niezależnych podmiotów, reprezentujących określoną specjalizację gospodarczą, współpracujących i konkurujących ze sobą w ramach łańcucha wartości. Współpraca w ramach klastra ma charakter sformalizowany, jest realizowana w wymiarze zarówno wertykalnym, jak i horyzontalnym i ukierunkowana na osiągnięcie założonych wspólnych celów. Klaster stanowi źródło korzyści i tworzy nową wartość dla wszystkich typów podmiotów w nim uczestniczących, takich jak przedsiębiorstwa, uczelnie i inne jednostki naukowe, instytucje otoczenia biznesu, administracja publiczna oraz pozostałe organizacje wspierające1.

Inicjatywa klastrowa – forma organizacyjna gromadząca kluczowych graczy klastra na rzecz jego rozwoju2, w tym także pewna formuła partnerstwa, która służy uzgadnianiu, a następnie wdrażaniu działań istotnych dla rozwoju danego skupiska firm i instytucji otoczenia3.

Koordynator klastra (ew. organizacja zarządzająca klastrem, organizacja klastrowa) – osoba prawna, która organizuje i animuje rozwój interakcji, powiązań, przepływów wiedzy i współpracy w klastrze, a także świadczy wyspecjalizowane usługi na rzecz firm i innych podmiotów działających w danym skupisku. Koordynator reprezentuje klaster w relacjach zewnętrznych, zajmuje się bieżącą administracją klastra i realizuje inne funkcje niezbędne do jego prawidłowego funkcjonowania. W początkowych fazach rozwoju współpracy wspomniane funkcje pełni często nie instytucja, a konkretna osoba określana jako animator klastra. Na późniejszym etapie na poziomie operacyjnym należy także mówić o osobie, która jest określana mianem koordynatora lub menedżera klastra4.

Można wskazać trzy podstawowe modele organizowania współpracy w ramach inicjatywy klastrowej, które różnią się od siebie szczególnie pozycją i rolą koordynatora klastra:

• brak formalnego koordynatora (w szczególności jednego podmiotu prawnego), nieformalna współpraca grupy przedsiębiorstw i innych podmiotów;

• koordynator (działający np. w formie prawnej stowarzyszenia) koncentruje się na działaniach miękkich (sieciowaniu, promocji, reprezentacji, organizacji współpracy), natomiast częścią wykonawczą konkretnych przedsięwzięć (np. w zakresie kształcenia, wspólnych inwestycji) zajmują się inne (istniejące bądź nowo utworzone) podmioty;

• koordynator to silny finansowo podmiot (nowo utworzony lub istniejący), który realizuje zadania koordynacyjne i wykonawcze, np. wspólne inwestycje5.

Fazy rozwoju klastra – obserwacja rozwoju inicjatyw klastrowych w różnych częściach świata pozwoliła wyróżnić kilka faz ich cyklu życia. Faza pierwsza (wylęgania/inkubacji) występuje w sytuacji, gdy kilka lub kilkanaście podmiotów zaczyna współpracować w podstawowej branży, wokół której organizuje się powiązanie kooperacyjne, realizując w ten sposób wspólne cele. Faza rozwoju charakteryzuje się przyłączaniem się do klastra kolejnych przedsiębiorstw, w tym również podmiotów z tzw. sektorów pokrewnych i wspomagających, zachęconych sukcesami firm już funkcjonujących w klastrze. W fazie dojrzałości klaster osiąga masę krytyczną rozwoju; koncentruje się w nim znaczna liczba przedsiębiorstw, ma on silne powiązania zewnętrzne, powstają
w nim nowe podmioty oraz łączą się i przekształcają podmioty już istniejące. W fazie schyłku klastra następuje spadek powiązań między jego uczestnikami, jak również spadek konkurencyjności, np. na skutek „starzenia” się branży, wokół której klaster został zorganizowany. Klastry, posiadające zdolność dostosowywania się do zmian w otoczeniu (zmian o charakterze rynkowym, technologicznym itp.), potrafią odwrócić tendencje schyłkowe przez przekształcenie struktur i relacji między swoimi uczestnikami oraz przetransformować się
w kierunku nowego obszaru wzrostu. Jednak z uwagi na stopień rozwoju klastrów w Polsce, przedmiotowe standardy nie uwzględniają fazy schyłkowej.

Działania charakterystyczne dla fazy embrionalnej/wylęgania/inkubacji:

• Tworzenie warunków środowiskowych niezbędnych dla rozwoju klastrów (lobbing na rzecz klastra, kontakty z władzami publicznymi).

• Animacja kontaktów z ośrodkami badawczymi w sektorze.

• Stworzenie własnej struktury organizacyjnej i wizerunku marki.

• Przygotowanie strategicznego planu działania i współpracy.

• Wyłanianie liderów będących „lokomotywami” rozwoju klastra.

Aktywności podejmowane w fazie rozwoju:

• Tworzenie relacji partnerstwa i zaufania wśród partnerów.

• Tworzenie i rozwój własnych projektów.

• Kształtowanie stabilnych podstaw finansowania rozwoju działalności klastra.

• Realizacja wspólnej aktywności rynkowej (wspólne zamówienia, marketing itp.).

Cechy charakterystyczne klastra w fazie dojrzałości:

• Nowe produkty jako wynik wspólnych inicjatyw.

• Własne patenty i innowacje.

• Przyciągnięcie nowych inwestycji do regionu.

• Internacjonalizacja klastra6.

Klastry w Polsce to instytucje stosunkowo młode, dopiero rozwijające się oraz kształtujące swoje struktury i modele działania7, co przekłada się na rolę i zakres czynności podejmowanych przez koordynatorów klastrów. Potwierdzają to m.in. wyniki zrealizowanych przez PARP badań benchmarkingowych, które wykazały, że poddane analizie klastry reprezentują dwie fazy rozwoju: fazę wylęgania/embrionalną oraz fazę wzrostu/dojrzałości.

1 J. Hołub-Iwan, Ł. Wielec, Opracowanie systemu wyboru Krajowych Klastrów Kluczowych (Raport I „Charakterystyka krajowego klastra kluczowego w oparciu o analizę źródeł wtórnych”), PARP, Warszawa 2014, s. 9.

2 M. Dzierżanowski (red.), Kierunki i założenia polityki klastrowej w Polsce do 2020 roku. Rekomendacje grupy roboczej
ds. polityki klastrowej, PARP, Warszawa 2012, s. 16. Szczegółowo patrz: L. Palmen, M. Baron, Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce, PARP, Warszawa 2011. Niektórzy autorzy definiują inicjatywę klastrową także jako zorganizowane działania na rzecz rozwoju i wzrostu konkurencyjności klastra w regionie obejmujące przedsiębiorstwa, administrację i/lub środowisko nauki (Ö. Sölvell, G. Lindqvist, Ch. Ketels, The Cluster Initiative Greenbook, Stockholm 2003; tłum. pod tytułem Zielona księga inicjatyw klastrowych, zrealizowane przez PARP, dostępne w wersji elektronicznej na Portalu Innowacji: http://www.pi.gov.pl).

3 M. Dzierżanowski (red.), tamże.

4 J. Hołub-Iwan, Ł. Wielec, dz. cyt. s. 8.

5 S. Szultka (red.), Klastry w Polsce – raport z cyklu paneli dyskusyjnych, PARP, Warszawa 2012, s. 29.

6 A. Nowakowska (red.), Benchmarking klastrów: opracowanie i opis metodyki benchmarkingu klastrów w Polsce, PARP, Warszawa 2010, s. 32.

7 J. Hołub (red.), Benchmarking klastrów w Polsce – edycja 2012, PARP, Warszawa 2012, s. 8.

2. Proces tworzenia standardów zarządzania klastrem

2.1. Przyjęte założenia

W procesie wyłaniania obszarów, podobszarów i wskaźników spełnienia standardów zarządzania klastrem wykorzystano wyniki analizy danych zastanych, analizy dobrych praktyk i studiów przypadku (opisanych w osobnym dokumencie8). Do najważniejszych źródeł należały istniejące badania (np. benchmarking) klastrów oraz ich koordynatorów. Należy podkreślić, że część zidentyfikowanych systemów oceny dotyczy klastra, a nie wprost zarządzania oraz działań podejmowanych przez koordynatora. Jednym z wyjątków w tym zakresie jest system przyznawania certyfikatów jakości przez European Secretariat for Cluster Analysis, który dotyczy jakości zarządzania klastrem. W procesie wyboru wskaźników spełnienia standardów pominięto źródła nieadekwatne do ich specyfiki, tj. nieodnoszące się do sposobów i wzorców działania. W szczególności chodzi o wskaźniki, których spełnienie przez koordynatora byłoby w znacznej mierze uzależnione od sektora działalności, a także te, które nie są wprost uzależnione od realizowanych przez niego działań (np. wynikające z sytuacji ekonomicznej członków klastra, grupy wskaźników dotyczących zatrudnienia, sprzedaży, udziału różnych typów organizacji w klastrze itp.).

W procesie wyłaniania obszarów, podobszarów i następnie wskaźników spełnienia przyjęto następujące założenia:

1. Obszary i podobszary standardów zarządzania powinny stanowić wynik analizy kluczowych dokumentów w tym obszarze na poziomie europejskim i krajowym. Na etapie tworzenia wstępnej wersji standardów pojawiły się opcjonalne podobszary i wymogi (ich adekwatność w kontekście budowania standardów była przedmiotem dyskusji w trakcie spotkań konsultacyjnych i warsztatów testujących).

2. Została przyjęta następująca struktura standardów:

Standardy agregują się do podobszarów, a te z kolei do poziomu obszarów. Każdy standard musi posiadać przypisane wskaźniki warunkujące jego spełnienie.

3. W uzasadnionych przypadkach na etapie tworzenia wstępnej wersji standardów zarządzania zostały zidentyfikowane standardy alternatywne (w procesie konsultacji i testowania było 5 obszarów, podzielonych na 19 podobszarów i 37 standardów).

4. Do oceny spełnienia standardów przyjęto zero-jedynkowy schemat oceny („spełnia”, „nie spełnia”), przy czym możliwe jest wystąpienie trzech scenariuszy:

a. jeden wskaźnik jest przypisany do danego standardu – spełnienie wymogów określonych we wskaźniku sprawia, że standard jest spełniony;

b. dwa alternatywne wskaźniki lub więcej są przypisane do danego standardu – wówczas spełnienie jednego z nich sprawia, że standard jest spełniony;

c. dwa wskaźniki lub więcej są obligatoryjne – wówczas muszą zostać spełnione łącznie, aby standard był spełniony.

5. Standardy powinny cechować się dużą uniwersalnością zastosowania, tj. ocena spełnienia danego wskaźnika i następnie standardu musi być niezależna od reprezentowanego przez klaster sektora gospodarki.

6. W zależności od fazy rozwoju klastra dany standard może mieć charakter obligatoryjny albo opcjonalny. Wyszczególniono trzy fazy rozwoju:

a. fazę embrionalną,

b. fazę rozwoju,

c. fazę dojrzałości.

7. Określono zasady agregacji na poziom podobszarów i obszarów: aby dany podobszar został uznany za spełniony, wszystkie standardy obligatoryjne dla danej fazy rozwoju muszą zostać spełnione łącznie. Taka sama zasada ma miejsce przy agregacji podobszarów na poziom obszarów.

2.2. Wybór obszarów i podobszarów standardów zarządzania

W procesie wyboru obszarów i podobszarów w pierwszej kolejności opracowano nieustrukturyzowaną listę najważniejszych funkcji pełnionych przez koordynatorów klastrów. W tym procesie ważną rolę pełniła analiza studiów przypadku, analiza dobrych praktyk oraz analiza literatury. Następnie opracowano strukturę obszarów i podobszarów, posiłkując się przykładami z benchmarkingu i systemów oceny klastrów. Na tym etapie jednym z wyzwań dla stworzenia czytelnej i jednoznacznej struktury standardów zarządzania była kompleksowość niektórych podlegających ocenie obszarów. Przykładem może być rola koordynatora klastra w zakresie internacjonalizacji działalności.

Standardy dla procesów internacjonalizacji mogą być przypisane do różnych obszarów, np.:

1. Zasobów ludzkich – np. gdy kadra zarządzająca klastrem posiada niezbędne kompetencje językowe, kulturowe i interpersonalne, aby reprezentować go w kontaktach międzynarodowych.

2. Marketingu i public relations – np. posiadanie min. dwujęzycznej strony www czy też materiałów informacyjno-promocyjnych w obcych językach.

3. Usług na rzecz członków klastra – np. organizacja wspólnych wyjazdów na targi międzynarodowe, reprezentowanie członków w kontaktach międzynarodowych, dostarczanie informacji w zakresie wejścia na dany rynek zagraniczny.

4. Współpracy z otoczeniem – np. nawiązywanie kontaktów z innymi klastrami na arenie międzynarodowej, pozyskiwanie zagranicznych partnerów do realizacji wspólnych projektów.

W wyniku tych analiz opracowano propozycję struktury zawierającej 5 głównych obszarów, każdy z nich podzielony na od 2 do 6 podobszarów (łącznie 19 podobszarów).

Kolejnym etapem była analiza zgodności proponowanej struktury z istniejącymi systemami oceny i benchmarkingiem klastrów. W tym celu wybrano 8 źródeł ściśle związanych z oceną koordynatorów klastra lub też samych klastrów. Listę uzupełniono o zunifikowaną metodykę oceny kompetencji kierowników projektów (przy czym w pełni adekwatne do standardów zarządzania klastrami były tylko trzy pierwsze obszary) oraz standardy działania ośrodków innowacji. Poniżej znajduje się pełna lista dokumentów poddanych analizie (w analogicznej kolejności zostały zestawione w macierzy).

1. European Network of Excellence for Cluster Management, Matching and Promotion, The Economic Development Department Karlsruhe, 2007. Wersja w j. polskim: Europejska sieć doskonałości na rzecz zarządzania, współpracy i promocji klastrów, tłumaczenie na j. polski przez PARP, Warszzwa, 2007.

2. European Cluster Excellence Initiative (ECEI): The quality label for cluster organisations criteria, processes, framework of implementation, European Cluster Excellence Initiative, 2012 oraz European Cluster Excellence BASELINE. Minimum Requiremenets for Cluster Organisations, European Cluster Excellence Initiative, 2011.

3. Uncovering Excellence in Cluster Management, PwC, 2011.

4. Benchmarking klastrów edycja 2014, Metodyka benchmarkingu, konstrukcja badań, podstawowe obszary benchmarkingu, zgodnie z Szczegółowym Opisem Przedmiotu Zamówienia, PARP, Warszawa 2014.

5. World Class Clusters – An Attempt to Formulate the Main Criteria of World Class Clusters. Discussion paper, 2011.

6. European cluster benchmarking – methodology, South East Europe Network of Excellence for Cluster Organisations, 2011.

7. A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers, Global Alliance for Project Performance Standards, 2007.

W każdym z ww. dokumentów dokonano analizy pod względem występowania w nim danego obszaru/podobszaru. Następnie została obliczona zgodność w sposób następujący. Przypisano:

• 0 pkt. – jeżeli proponowany obszar/podobszar nie występuje w dokumencie,

• 0,5 pkt. – jeżeli jest omówiony w dokumencie w niewielkim stopniu,

• 1 pkt – jeżeli występuje w dokumencie.

Następnie obliczono wskaźnik procentowy, stanowiący iloraz sumy punktów ze zliczenia obecności w dokumentach oraz maksymalnej liczby możliwych punktów (tj. gdy dany obszar/podobszar występuje we wszystkich dokumentach). Warto zwrócić uwagę na wysoką zgodność opracowanej struktury standardów z istniejącymi dokumentami i metodykami oceny na poziomie horyzontalnym (występowanie proponowanego obszaru i podobszaru) oraz wertykalnym (% zgodności z zaproponowanymi obszarami i podobszarami).

W układzie pionowym najmniej zbieżny jest dokument będący częścią projektu Europejska sieć doskonałości na rzecz zarządzania, współpracy i promocji klastrów, przy czym powstał on ponad 7 lat temu (w związku z czym jest najmniej aktualny w tym zestawieniu). Wysoki poziom dopasowania proponowanej struktury można zaobserwować w stosunku do metodyki opracowanej w ramach European Cluster Excellence Initiative oraz przez South East Europe Network of Excellence for Cluster Organisations. W układzie poziomym najniższą zgodność zaobserwowano dla następujących podobszarów:

1. Ochrona środowiska. Tylko w dwóch dokumentach, i to częściowo, zostały uwzględnione kwestie środowiskowe. Warto nadmienić, że zaproponowano ją jako jeden z obszarów działalności koordynatora klastra już w 2008 r. w Przewodniku dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce9.

2. Współpraca z innymi koordynatorami klastrów. Ten obszar został wprost zaproponowany w przypadku dwóch analizowanych dokumentów (nie uwzględniano ogólnych sformułowań dotyczących konieczności współpracy z otoczeniem zewnętrznym).

Na tym etapie ww. podobszary miały charakter opcjonalny, a ich użyteczność i adekwatność do stanu rozwoju klastrów w Polsce została oceniona w trakcie spotkań konsultacyjnych i warsztatów testujących (listopad 2014).

2.3. Opracowanie systemu wskaźników spełnienia standardów

Biorąc pod uwagę zastosowany zero-jedynkowy system oceny standardów („spełnia”, „nie spełnia”), przyjęto założenie, że każdy z nich powinien mieć precyzyjnie zdefiniowane minimalne kryteria spełnienia z wykorzystaniem jednego lub większej liczby przypisanych wskaźników. Formułując wskaźniki, dążono do tego, aby w sposób jak najpełniejszy obejmowały przypisany do nich standard.

2.4. Obligatoryjność standardów w zależności od fazy rozwoju

W zależności od fazy rozwoju klastra każdy standard przyjmuje dwa warianty: „obligatoryjny” oraz „opcjonalny”. Zaproponowany podział wynika z próby stworzenia standardów zarządzania uwzględniających fazy działalności klastrów (embrionalna, rozwoju, dojrzałości). Przykładowo, grupa wskaźników związana ze wspieraniem procesów umiędzynaradawiania ze strony koordynatora może być opcjonalna w fazie embrionalnej i obligatoryjna w fazie dojrzałości. Przyjęty system nie wyklucza sytuacji, w której dany koordynator spełni kryteria dla opcjonalnego wskaźnika.

2.5. Konsultacje standardów zarządzania klastrem

Opracowana wstępna propozycja standardów zarządzania klastrem była przedmiotem konsultacji z udziałem osób związanych bezpośrednio z klastrami oraz zainteresowanych ich rozwojem. Dyskusja nad propozycją standardów stanowiła niezwykle ważny element projektu ze względu na potrzebę uzyskania konsensusu w sprawie zakresu standardów, sposobów ich wykorzystania, monitorowania oraz aktualizowania. Konsultacje przybrały następujące formy:

1. Spotkania konsultacyjne. Przeprowadzono 4 spotkania konsultacyjne (w Warszawie, Białymstoku, Poznaniu, Katowicach), których celem było uzyskanie informacji zwrotnej w odniesieniu do przedstawionej propozycji standardów pod kątem wprowadzenia ewentualnych zmian i uzupełnień. Konsultacje były okazją do ponownej rewizji przyjętych założeń oraz dokonania niezbędnych zmian pod wpływem wniosków dyskusji. Spotkania konsultacyjne odbyły się z udziałem przedstawicieli grup docelowych, partnerów społecznych i ekspertów – łącznie wzięło w nich udział 215 osób (bez uwzględniania osób prowadzących, asystujących oraz przedstawicieli PARP).

2. Warsztaty testujące. Testowanie z wykorzystaniem formy warsztatowej zostało przeprowadzone na 13 koordynatorach klastrów, przy czym preferowano klastry, które brały udział w benchmarkingu w roku 2014 lub w poprzednich edycjach. Zadaniem warsztatów była weryfikacja możliwości zastosowania standardów w realnych warunkach. W trakcie testowania przeprowadzono ewaluację danego klastra pod kątem stopnia spełnienia zaproponowanych standardów. Przeprowadzenie pełnego procesu oceny pozwoliło na ewaluację standardów i wskaźników ich spełnienia pod kątem trafności, użyteczności i trwałości. W trakcie warsztatów przedstawiciele wybranych klastrów zweryfikowali również przejrzystość i użyteczność instrukcji stosowania standardów.

3. Konsultacje poprzez Portal Innowacji. Szerokie konsultacje społeczne przeprowadzono na Portalu Innowacji (http://www.pi.gov.pl/), gdzie zamieszczono następujące materiały:

1. Standardy zarządzania klastrem – Część diagnostyczna.

2. Propozycja standardów zarządzania klastrem.

3. Wskaźniki spełnienia standardów.

Konsultacjom społecznym podlegał w szczególności dokument drugi, zawierający standardy i wskaźniki ich spełnienia. W procesie konsultacji społecznych otrzymano łącznie 41 uwag, nadesłanych przez 9 autorów reprezentujących 9 instytucji.

Zgromadzone wyniki pozwoliły na weryfikację wstępnej propozycji standardów. Należy podkreślić, że spotkała się ona z umiarkowaną przychylnością większości uczestników, o czym świadczą poniższe zestawienia statystyczne zgłoszonych uwag.

Rysunek 2. Statystyczna analiza indywidualnych opinii zgromadzonych w trakcie spotkań konsultacyjnych (lewy wykres, 1699 opinii i komentarzy) i warsztatów testujących (prawy wykres, 1251 opinii i komentarzy)

Zdecydowanie wyższa aprobata wstępnej wersji standardów miała miejsce w trakcie warsztatów testujących, co może wynikać z następujących względów: mniejszej liczby osób uczestniczących w tej formie konsultacji (5–10 osób), większej ilości czasu na wyjaśnienia dotyczące określonego wskaźnika oraz postrzegania standardów przez uczestników z praktycznego punktu widzenia, bazującego na własnych doświadczeniach.

Na podstawie zgromadzonych uwag i komentarzy opracowano finalną wersję standardów, która została przedstawiona w rozdziale 3. Końcowa wersja liczy w sumie 36 standardów, pogrupowanych w 19 podobszarów w ramach 5 obszarów.

8 M. Piotrowski (red.), Analiza wybranych źródeł informacji oraz opracowanie dobrych praktyk, propozycji standardów zarządzania klastrem i wskaźników spełnienia standardów oraz instrukcji stosowania standardów. Część diagnostyczna, PARP, Warszawa 2014.

9 L. Palmen, M. Baron, Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce, PARP, Warszawa 2011, s. 129.

3. Standardy zarządzania klastrem

3.1. Organizacja

Standardy w zakresie organizacji określają podstawowe wymogi organizacyjne i prawne działania klastrów.

3.1.1. Podstawy organizacyjne działania

Podstawy organizacyjne działania odnoszą się do stworzenia ram organizacyjnych i prawnych koordynatora w zakresie realizowanych przez niego działań.

3.1.2. Strategia działania

Strategia działania to kluczowy dokument z punktu widzenia rozwoju klastra, który określa m.in. wizję, misję, zakres działania oraz cele strategiczne i operacyjne. Działalność koordynatora powinna być zgodna z przyjętą strategią na dany okres, stanowiącą podstawę jego rozliczenia.

3.2. Zasoby

Standardy odnoszą się do zasobów finansowych, infrastrukturalnych i ludzkich klastra.

3.2.1. Zasoby finansowe

Standardy w zakresie finansów dotyczą zasobów finansowych będących w dyspozycji klastrów, także w aspekcie ich pozyskiwania.

3.2.2. Infrastruktura

Standardy w zakresie infrastruktury dotyczą aspektów związanych z będącą w dyspozycji koordynatora infrastrukturą biurową oraz badawczo-rozwojową.

3.2.3. Zasoby ludzkie i informacyjne

Jednym z podstawowych zasobów klastra są zasoby ludzkie, tj. osoby zatrudnione przez koordynatora lub też osoby oddelegowane przez członków klastra do realizacji jego zadań. Z kolei przez zasoby informacyjne rozumie się wszelkiego rodzaju dane potrzebne do skutecznego podejmowania decyzji. Należy podkreślić konieczność ciągłego rozwijania zasobów ludzkich.

3.3. Procesy

Standardy w zakresie procesów opisują zagadnienia związane z bieżącym funkcjonowaniem klastra i zachodzącymi w jego obrębie procesami.

3.3.1. Marketing i public relations

Jednym z podstawowych zadań koordynatora jest budowanie marki klastra oraz zwiększanie jego rozpoznawalności. Do fundamentalnych działań w tym zakresie należy stworzenie systemu identyfikacji wizualnej klastra.

3.3.2. Komunikacja wewnętrzna

Komunikacja w ramach klastra jest niezbędna do jego prawidłowego funkcjonowania. Może odbywać się z wykorzystaniem różnorodnych form, choć obecnie dominują rozwiązania elektroniczne (poczta elektroniczna, portale społecznościowe, newslettery, komunikatory). Koordynator powinien podejmować także działania na rzecz integracji członków klastra, mające na celu m.in. zwiększenie ich identyfikacji z klastrem.

3.3.3. Rozwój klastra

Pożądanym kierunkiem zmian jest wzrost ilościowy i jakościowy klastra m.in. przez pozyskiwanie nowych członków wpisujących się w profil działalności klastra oraz w jego potrzeby (uzupełnianie kompetencji).

3.3.4. Działalność B+R i innowacyjna, transfer technologii

Koordynator powinien w sposób czynny angażować się w procesy związane z tworzeniem innowacji przez członków klastra. Może się to sprowadzać zarówno do udzielania informacji, jak i do bezpośredniego angażowania się w procesy związane z tworzeniem innowacji (np. pośrednictwo w pozyskaniu technologii).

3.3.5. Zasada zrównoważonego rozwoju

Stosowanie zasady zrównoważonego rozwoju w kontekście społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) znajduje odzwierciedlenie w zapisach licznych regulacji na poziomie UE i kraju. Jednym z założeń CSR jest dobrowolne uwzględnianie interesów społecznych, aspektów środowiskowych czy relacji z różnymi grupami interesariuszy, w szczególności z pracownikami, w działaniach podejmowanych przez podmioty gospodarcze.

3.4. Usługi na rzecz członków klastra

Na etapie rozwoju klastra znaczenia nabiera rozszerzenie funkcji koordynatora o usługi na rzecz członków klastra. Oferowany katalog usług może zawierać m.in. pozyskiwanie zewnętrznych środków finansowych, wspieranie działalności B+R, wsparcie aktywności rynkowej w obszarze łańcucha wartości czy też wsparcie procesów internacjonalizacji.

3.4.1. Finansowanie zewnętrzne

Koordynator powinien zapewniać wsparcie informacyjne w zakresie dostępności źródeł finansowania oraz pełnić aktywną rolę w procesie pozyskiwania zewnętrznych środków finansowych na rzecz członków klastra. Może też wspierać podmioty klastrowe przy realizacji projektów finansowanych ze źródeł zewnętrznych.

3.4.2. Aktywność rynkowa

Koordynator może aktywnie włączać się w procesy zamówień i dostaw realizowanych przez członków klastra, a także wspierać tworzenie konsorcjów i partnerstw przy okazji składania ofert w zamówieniach publicznych lub realizacji wspólnych projektów. Szczególnie działalność w obszarze łańcucha wartości może się wprost przełożyć na efekty ekonomiczne członków klastra (np. zmniejszenie kosztów, pozyskanie nowych rynków zbytu).

3.4.3. Wymiana doświadczeń i networking/matchmaking

Koordynator, gromadząc wiedzę nt. kompetencji, zasobów czy też potrzeb po stronie członków klastra oraz aktywnie pozyskując dane z otoczenia zewnętrznego, może odgrywać efektywną rolę w zakresie wymiany doświadczeń między członkami lub też osobami/podmiotami zewnętrznymi. Ważne w tym obszarze może być także sieciowanie i kojarzenie podmiotów (networking i matchmaking).

3.4.4. Rozwój zasobów ludzkich

Koordynator powinien aktywnie włączać się w procesy rozwijania zasobów ludzkich w podmiotach należących do klastra przez organizację szkoleń, warsztatów czy wizyt studyjnych oraz aktywne śledzenie i wyszukiwanie ofert edukacyjnych.

3.4.5. Internacjonalizacja

Zarówno na etapie rozwoju klastra, jak też w fazie dojrzałości coraz większą rolę odgrywać zaczyna konieczność wsparcia procesów internacjonalizacji. Może to być związane m.in. z poszukiwaniem nowych rynków zbytu dla członków klastra. Często pojedynczy podmiot nie byłby w stanie skutecznie konkurować na zagranicznych rynkach, dlatego w tym obszarze istotną rolę odgrywa koordynator z uwagi na możliwość organizowania wspólnych działań.

3.5. Współpraca z otoczeniem

Koordynatorzy klastrów wchodzą w nieustanne interakcje z otoczeniem zewnętrznym, w tym z jednostkami samorządu terytorialnego, jednostkami naukowymi, instytucjami otoczenia biznesu czy też koordynatorami innych klastrów. Efektywna współpraca z ww. podmiotami może przynieść korzyści dla obu stron.

3.5.1. Współpraca z jednostkami samorządu terytorialnego

Klastry, szczególnie na etapie dojrzałości, wchodzą w intensywne relacje z jednostkami samorządu terytorialnego i mogą realnie oddziaływać na rozwój regionalny. Z tego względu stają się ważnym partnerem m.in. w tworzeniu założeń lokalnych i regionalnych strategii rozwoju i innych dokumentów o charakterze planistycznym.

3.5.2. Współpraca z jednostkami naukowymi i instytucjami otoczenia biznesu

Efektywna współpraca z jednostkami naukowymi i instytucjami otoczenia biznesu umożliwia wszystkim stronom współpracy osiągnięcie realnych korzyści. Członkowie klastra uzyskują często na preferencyjnych warunkach dostęp do usług badawczych, doradczych czy też szkoleniowych. Z kolei druga strona zyskuje klienta o znacznym potencjale w zakresie zleceń oraz możliwość włączania się w procesy gospodarcze, realizowane przez firmy klastrowe.

3.5.3. Współpraca z innymi koordynatorami klastrów

Współpraca i sieciowanie koordynatorów staje się coraz częstszą praktyką. Mogą one odgrywać istotną rolę w takich obszarach, jak transfer wiedzy, kształtowanie krajowych i regionalnych polityk w zakresie systemu wspierania klastrów czy też wymiana usług.

3.5.4. Rozpoznawalność klastra i osiągnięcia

Budowanie marki klastra oraz zwiększanie jego rozpoznawalności wymaga nawiązania relacji z mediami, szczególnie na poziomie lokalnym i regionalnym. Z kolei rozpoznawalność klastra na poziomie kraju przez organizacje tworzące politykę klastrową świadczy o jego aktywnej promocji lub jest wynikiem uczestnictwa w badaniach benchmarkingowych na szczeblu krajowym lub/i europejskim.

4. Instrukcja stosowania standardów zarządzania klastrem

4.1. Wprowadzenie

4.1.1. Cel instrukcji

Celem instrukcji jest przedstawienie informacji użytecznych w procesie autoewaluacji koordynatora pod kątem spełnienia standardów zarządzania klastrem. Instrukcja dostarcza podstawowych informacji nt. opracowanych standardów (celu, odniesienia do innych systemów oceny klastrów, zakresu przedmiotowego), jak również przedstawia sposób przebiegu całego procesu oceny z wykorzystaniem automatycznego narzędzia w formacie Excel, jak również w oparciu o wypełniany ręcznie formularz oceny.

4.1.2. Cel standardów zarządzania klastrem

Standardy zarządzania klastrem zostały oparte na wynikach analiz przeprowadzonych z inicjatywy Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości na potrzeby realizacji projektu pn. „Standardy zarządzania klastrem”, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007-2013.

Standardy mają stanowić odpowiedź na problem słabego zarządzania klastrami i braku systemowego podejścia do kwestii przygotowania profesjonalnych koordynatorów. Jest to tym bardziej istotne, że podmioty te mają kluczowe znaczenie dla sukcesu klastra oraz dla skuteczności interwencji publicznej. Standardy zarządzania klastrem należy rozumieć jako zasady określające pożądane cechy zarządzania i funkcjonowania koordynatorów klastrów, uwzględniające m. in. najlepsze zidentyfikowane praktyki w zakresie ich działalności w Polsce i za granicą.

W związku z powyższym standardy zarządzania klastrem realizują następujące funkcje:

1. Funkcja edukacyjna. Standardy zostały opracowane na podstawie szeregu analiz aktualnych dokumentów krajowych i zagranicznych, jak też istniejących systemów oceny i badań benchmarkingowych w zakresie dotyczącym roli koordynatora klastra. Analiza została uzupełniona o krajowe i zagraniczne dobre praktyki i studia przypadku. Dzięki temu standardy są nie tylko instrumentem oceny procesów zarządzania, ale stanowią również obszerny zbiór praktycznej wiedzy w przedmiotowym zakresie.

2. Identyfikacja słabych stron w zarządzaniu klastrem. W wyniku przeprowadzenia pełnego procesu autoewaluacji koordynator klastra uzyska informację, które standardy nie zostały spełnione oraz jakie działania powinny być przedmiotem jego aktywności.

3. Doskonalenie procesów zarządzania klastrem / identyfikacja nowych obszarów zarządzania. Dołączone dobre praktyki oraz opisy standardów i wskaźników spełnienia mogą stanowić dla koordynatora źródło inspiracji w zakresie doskonalenia procesów zarządzania klastrem. Ponadto ocena spełnienia opcjonalnych standardów dla danej fazy jego rozwoju umożliwi identyfikację nowych obszarów, w których powinny zostać podjęte działania. Identyfikacja nowych obszarów zarządzania klastrem może być szczególnie ważna z punktu widzenia klastrów znajdujących się w fazie embrionalnej.

Cykliczne dokonywanie oceny pozwoli określić kierunek zmian zachodzących w obszarze zarządzania danym klastrem. Proponuje się coroczne przeprowadzanie autoewaluacji przez koordynatora.

Standardy zostały przygotowane z myślą o koordynatorach, którzy będą wykorzystywać je do autoewaluacji, tj. do samodzielnej oceny procesów zarządzania w klastrze. Na tym etapie nie przewiduje się, aby standardy zostały przedmiotem odgórnej, zewnętrznej oceny klastrów przez instytucje publiczne. Choć na razie nie planuje się, by spełnienie standardów w jakikolwiek sposób warunkowało dostęp do finansowania publicznego, nie można wykluczyć, że w dłuższym horyzoncie czasowym może to zostać uznane za dodatkowy atut koordynatorów.

Należy również odróżnić opracowane standardy zarządzania od innych systemów oceny klastrów/koordynatorów:

1. Benchmarking klastrów w Polsce

Jest to cykliczne badanie stanu rozwoju klastrów w Polsce i zachodzących w nich zmian, obejmujące wypracowanie rekomendacji skierowanych do różnych grup interesariuszy, które są powiązane z klastrami i wspierają ich rozwój. Od przedstawionych standardów benchmarking odróżnia:

a) zewnętrzny i określony w czasie proces oceny (raz na dwa lata);

b) ocena dotyczy przede wszystkim stanu rozwoju klastra, a nie samego procesu zarządzania.

2. System wyboru Krajowych Klastrów Kluczowych w Polsce

Jest to system przygotowany przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości przy współpracy z Ministerstwem Gospodarki, który ma na celu wyłonienie Krajowych Klastrów Kluczowych (KKK), tj. grupy najlepszych klastrów w Polsce. Od przedstawionych standardów system wyboru KKK odróżniają następujące cechy:

a) proces oceny jest zewnętrzny i kilkuetapowy;

b) uzyskanie statusu KKK ma z założenia wpływać na dostęp do niektórych źródeł finansowania zewnętrznego;

c) ocena obejmuje przede wszystkim wyniki i osiągnięcia klastra, jego strategię i plan działania oraz potencjał do wdrożenia strategii, a nie pożądane cechy procesów w klastrze czy sposoby ich realizacji (w tym zarządzania).

3. System oceny procesów zarządzania klastrami stosowany przez European Secretariat for Cluster Analysis

Jest to system oceny najbardziej zbliżony do zaproponowanych standardów pod względem realizowanych celów. Od niniejszych standardów system ESCA odróżnia:

a) zewnętrzny, odpłatny proces oceny;

b) brak zróżnicowania standardów z uwagi na fazę rozwoju klastra;

c) trzy poziomy znaku jakości (brązowy, srebrny, złoty);

d) ocena obejmująca zarówno wyniki i osiągnięcia klastra, jak również pożądane cechy procesu zarządzania i jego sposoby realizacji;

e) wieloetapowy system oceny w przypadku złotej odznaki (z udziałem ekspertów zewnętrznych i specjalnie do tego powołanych gremiów);

f) rozpoznawalność znaku jakości przez Komisję Europejską.

Ponieważ niniejsze standardy mają służyć autoewaluacji, bardzo ważne jest zachowanie rzetelności w ocenie spełnienia wskaźników, szczególnie że większość wskaźników ma charakter jakościowy. Wymaga to od koordynatora rzetelnej oceny podejmowanych działań w klastrze lub wystąpienia określonych sytuacji pod kątem spełnienia danego wskaźnika. Ułatwieniem w procesie oceny są dołączone przykłady spełnienia standardów. Należy także podkreślić, że proces autoewaluacji nie wymaga tworzenia dodatkowej dokumentacji potwierdzającej spełnienie standardów czy wskaźników.

4.1.3. Grupa docelowa

Niniejsza instrukcja jest skierowana w pierwszej kolejności do koordynatorów klastrów, którzy pragną dokonać autoewaluacji pod kątem spełnienia standardów zarządzania. Adresatem instrukcji mogą być także osoby odpowiedzialne za tworzenie lub wdrażanie polityki klastrowej na poziomie centralnym i regionalnym, jak również podmioty działające w klastrach, w tym przedsiębiorstwa (w szczególności MSP). Instrukcja ma również zastosowanie w przypadku dokonywania ewaluacji przez osoby z zewnątrz przy udziale koordynatora klastra.

4.2. Autoewaluacja z wykorzystaniem narzędzia Excel

4.2.1. Sposób użycia

Narzędzie w formacie Excel umożliwia przeprowadzenie pełnego procesu autoewaluacji klastra pod kątem stopnia spełnienia standardów zarządzania, dokonanie analizy wyników w poszczególnych obszarach oraz przedstawienie wyniku ogólnego (sumarycznego).

Instrukcja zawiera następujące elementy:

1. Opis sposobu postępowania w procesie autoewaluacji klastra (wyszczególnienie kolejnych kroków);

2. Wzory arkuszy do wypełnienia z naniesionymi wyjaśnieniami i wskazówkami dotyczącymi wypełniania poszczególnych pól;

3. Wyjaśnienia i wskazówki metodologiczne wspierające interpretację zapisów w standardach.

Do przeprowadzenia autoewaluacji konieczne jest posiadanie programu Excel w wersji 97 lub nowszej. Opracowany arkusz umożliwia automatyzację pewnych elementów procesu ewaluacji, m.in. generowanie podsumowań w oparciu o wprowadzone dane spełnienia standardów.

Najważniejsze funkcje arkusza to:

1. Możliwość przeglądu standardów w formie zbiorczej tabeli (zakładka „Standardy zarządzania”);

2. Ocena spełnienia standardów z wykorzystaniem zaprojektowanego w tym celu formularza (zakładka „Autoewaluacja”);

3. Wygenerowanie automatycznego podsumowania wyników autoewaluacji (zakładka „Raport z autoewaluacji”).

Poniżej zamieszczono poglądowe zrzuty z ekranu tej części arkusza, która umożliwia przegląd standardów w formie zbiorczej tabeli. W dalszej części instrukcji zostały umieszczone zrzuty z ekranu ilustrujące wprowadzanie danych oraz podsumowanie wyników autoewaluacji.

4.2.2. Szczegółowy opis postępowania

Pragnący dokonać autoewaluacji koordynator powinien przejść następujące kroki:

1. Otworzyć skoroszyt zawierający zestawienie obszarów, standardów oraz wskaźników wraz z ich opisem [plik o nazwie „Standardy zarządzania klastrem opracowane w ramach projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości”]. Aby zapewnić poprawne działanie wszystkich funkcji pliku, należy wyrazić zgodę na uruchomienie makr w otwieranym pliku [wybranie opcji „Włącz makra”]. Może się zdarzyć, że ustawiony poziom bezpieczeństwa na danym komputerze pozwala otworzyć arkusz z domyślnie włączonymi makrami, wówczas komunikat nie wyświetli się.

a. „Standardy zarządzania” – w tym arkuszu umieszczono typologię standardów wraz z przypisanymi wskaźnikami umożliwiającymi zweryfikowanie ich spełnienia. Każdy standard zawiera opis z uwzględnieniem funkcji i celów, sposób obliczania, odwołania do źródeł (literatura, analiza dobrych praktyk, studia przypadku) oraz określenie istotności („Obligatoryjny”, „Opcjonalny”) dla trzech faz (embrionalna, rozwoju, dojrzałości). W standardach przyjęto zróżnicowanie obligatoryjności w zależności od fazy rozwoju klastra. Przed dokonaniem procesu autoewaluacji koordynator powinien określić, która z faz jest najbardziej adekwatna. Należy podkreślić, że dla fazy schyłkowej nie opracowano osobnego zestawu standardów, zakładając, że byłby on zbliżony do założeń przyjętych dla fazy dojrzałości.

b. „Autoewaluacja” – kwestionariusz podzielony jest na dwie części: w części pierwszej wprowadza się ogólne informacje nt. klastra, natomiast w części drugiej znajdują się standardy w podziale na podobszary i obszary. Dodatkowo umieszczono kolumnę ze wskaźnikami, aby możliwa była ocena ich spełnienia w odniesieniu do danego standardu oraz udzielenie jednoznacznej odpowiedzi w zakresie jego spełnienia („Spełnia”/”Nie spełnia”). Aby został wygenerowany raport podsumowujący, należy wskazać fazę rozwoju klastra, a następnie wypełnić arkusz wybierając z listy rozwijanej odpowiedzi dla wskaźników spełnienia poszczególnych standardów (spełnia/nie spełnia).

c. „Raport z autoewaluacji” – generowany automatycznie raport podsumowujący proces autoewaluacji. Zawiera m.in. informacje nt. spełnienia poszczególnych standardów i obszarów oraz ogólny wynik.

Każdy z ww. arkuszy posiada domyślnie ustawione pole wydruku, obejmujące wszystkie istotne elementy danego arkusza.

2. W pierwszej kolejności użytkownik powinien wprowadzić podstawowe informacje nt. klastra. Z menu rozwijanego przy fazach rozwoju, możliwy jest wybór fazy embrionalnej, fazy rozwoju i fazy dojrzałości. Wybór fazy będzie warunkował obligatoryjność lub też opcjonalność standardów w procesie ewaluacji. W przypadku każdego standardu zostały określone minimalne wskaźniki spełnienia, które warunkują odpowiedzi „Spełnia”/”Nie spełnia”.

Możliwe jest wystąpienie trzech scenariuszy:

a. Jeden wskaźnik jest przypisany do danego standardu – spełnienie wymogów określonych we wskaźniku sprawia, że standard jest spełniony;

b. Dwa lub więcej alternatywne wskaźniki są przypisane do danego standardu – wówczas spełnienie jednego z nich sprawia, że standard jest spełniony;

c. Dwa wskaźniki lub więcej są obligatoryjne – wówczas muszą zostać spełnione łącznie, aby standard był spełniony.

3. Następnie użytkownik wprowadza z rozwijanej listy odpowiedź dla poszczególnych standardów „Spełnia” albo „Nie spełnia”.

4. Po zakończonym procesie wprowadzania danych arkusz automatycznie wygeneruje raport ilustrujący stopień spełnienia standardów zarządzania.

5. Zapisanie arkusza umożliwia zachowanie wyników. W przypadku chęci ponowienia autoewaluacji proponuje się zduplikowanie pliku, aby możliwe stało się porównanie zmian. Zaleca się ponawianie autoewaluacji w cyklu rocznym i porównanie uzyskanych wyników. Dzięki temu będzie możliwe zidentyfikowanie zachodzących w klastrze procesów rozwoju oraz określenie nowych celów rozwojowych (np. do umieszczenia w planie działalności na kolejny rok kalendarzowy).

4.2.3. Wyjaśnienia i wskazówki dotyczące wypełnienia poszczególnych pól arkuszy

Arkusz posiada włączoną ochronę i sprawdzanie poprawności dokonywanych wpisów, co minimalizuje ryzyko popełnienia błędów. W przypadku pól z zamkniętą listą możliwych odpowiedzi (fazy rozwoju, spełnienie poszczególnych standardów) użyto rozwijanych list, które uniemożliwiają wpisanie błędnych wartości. Dla każdego ze standardów w osobnej kolumnie zostały opisane minimalne wskaźniki spełnienia, aby możliwe stało się wskazanie odpowiedzi „Spełnia”/”Nie spełnia”.

4.3. Sposób analizy wyników w poszczególnych obszarach oraz wyniku ogólnego

Analiza spełnienia standardów zarządzania z wykorzystaniem arkusza Excel do autoewaluacji koordynatora klastra dokonuje się w sposób automatyczny. Wybór fazy rozwoju klastra sprawia, że część standardów staje się obligatoryjna dla danej fazy, a pozostała opcjonalna. Należy przypomnieć, że użytkownik arkusza ocenia spełnienie standardu, wybierając jedną z dwóch opcji: „Spełnia” albo „Nie spełnia”. Aby przejść do podsumowania, konieczne jest dokonanie oceny spełnienia wszystkich standardów (także opcjonalnych dla wybranej fazy). Analiza wyników odbywa się wg następującego schematu:

1. Dla standardów obligatoryjnych w danej fazie zliczana jest liczba ocen „Spełnia” i „Nie spełnia” – ogółem oraz w podziale na obszary.

2. Analogicznie dla standardów opcjonalnych zliczana jest liczba ocen „Spełnia” i „Nie spełnia” – ogółem oraz w podziale na obszary.

3. Obliczone wartości są prezentowane w postaci następujących podsumowań:

a. Liczba obligatoryjnych standardów dla wybranej fazy rozwoju klastra;

b. Liczba standardów obligatoryjnych, które zostały spełnione (prezentowana dodatkowo w postaci wskaźnika procentowego w odniesieniu do liczby z pkt. 3a);

c. Liczba standardów obligatoryjnych, które nie zostały spełnione (prezentowana dodatkowo w postaci wskaźnika procentowego w odniesieniu do liczby z pkt. 3a);

d. Liczba opcjonalnych standardów dla wybranej fazy rozwoju klastra;

e. Liczba standardów opcjonalnych, które zostały spełnione (prezentowana dodatkowo w postaci wskaźnika procentowego w odniesieniu do liczby z pkt. 3d);

f. Liczba standardów opcjonalnych, które nie zostały spełnione (prezentowana dodatkowo w postaci wskaźnika procentowego w odniesieniu do liczby z pkt. 3d).

4. Ponadto, prezentowane są dodatkowe podsumowania:

a. Liczba standardów obligatoryjnych dla wybranej fazy rozwoju klastra, w podziale na obszary: „Organizacja”, „Zasoby”, „Procesy”, „Usługi na rzecz członków klastra”, „Współpraca z otoczeniem”;

b. Liczba standardów obligatoryjnych, dla których zostały spełnione kryteria w podziale na wskazane obszary (prezentowana dodatkowo w postaci wskaźnika procentowego w odniesieniu do liczby z pkt. 4a);

c. Wykres radarowy ilustrujący spełnienie standardów obligatoryjnych w podziale na obszary.

5. Standardy zarządzania klastrem uznaje się za spełnione tylko i wyłącznie w sytuacji, gdy spełnione są standardy na poziomie wszystkich obszarów.

6. Spełnienie standardów na poziomie obszaru jest możliwe tylko i wyłącznie w sytuacji spełnienia standardów na poziomie wszystkich podobszarów wchodzących w skład danego obszaru.

7. Spełnienie standardów na poziomie podobszaru jest możliwe tylko i wyłącznie w przypadku spełnienia wszystkich standardów dla danego podobszaru.

8. W ostatniej części podsumowania każdemu standardowi przypisany jest wynik (jedna z czterech możliwości: „Spełnia obligatoryjny”, „Nie spełnia obligatoryjnego”, „Spełnia opcjonalny”, „Nie spełnia opcjonalnego”).

Na następnej stronie przedstawiono zrzuty z ekranu ilustrujące ocenę spełnienia standardów.